“Museums & Management” is the latest addition to Network Museum, focusing on the application of system management techniques in museums. This section of our website invites inquiries into the essence of museum operations, the definition of museum management, its scientific underpinnings, and its impact on the public, peers, and heritage.
By Network Museum
The original Latin saying was “Navigare necesse est, vivere non est necesse,” which translates to “To sail is necessary, to live is not necessary.” This phrase is often attributed to Gnaeus Pompeius Magnus, who, as reported by Plutarch, used these words to motivate his sailors to embark despite adverse weather conditions, thereby stressing the importance of their mission over personal safety.
To avoid unnecessary drama, we regard the subject of museum management, administration, and organization as so crucial that we have allocated a special thematic section to it. To clarify, the terms are not interchangeable; they denote distinct areas of intervention, responsibilities, and methodologies, although they may be interrelated or encompassed within the organization’s extensive array of tools.
In the museum and cultural sector, activities are frequently undervalued, which regrettably detracts from the success of cultural ventures such as museums, exhibitions, or performances.
Our nation is bridged by a divide originating from an educational system that, amidst its ambiguities, is sincerely committed to cultivating leaders and administrators for cultural institutions.
The dialogue about museum management transcends budgets, tenders, and bureaucratic aspects, focusing instead on the concrete effects of each management tool on the efficacy of cultural promotion and dissemination. It covers various domains, including neuroscience, budget analysis, human resources, communication strategies, educational programs, inclusive practices, public safety, heritage conservation, and the application of artificial intelligence in cultural endeavors. Effective museum management necessitates integrating these varied elements within the governance of a cultural institution. Similarly, being an accomplished art specialist does not inherently make one a proficient museum director, just as an eminent medical professional might not be suited to run a hospital.
We expect our new section to be particularly successful in fostering participation, critical engagement, and the sharing of experiences and research. This area has been largely overlooked in our country, in contrast to the fields of heritage restoration and preservation, areas in which our Italian counterparts have distinguished themselves.
We are launching our new section, aimed to be the leading segment, guiding the aspects of museum sciences application, and featuring an interview with Guido Curto, the outgoing Director General of the Consorzio delle Reali Residenze Sabaude of Piedmont.
Guido Curto
Guido Curto, born on May 8, 1955, in Turin, where he still resides and works, graduated with honors in Literature and Philosophy, with a focus on Archaeology and Art History, from the University of Turin in 1979. He has completed several specialized courses, including Business Management Techniques at ISVOR-Fiat and Business Communication and Advertising through the Industrial Union of Turin. From 1984 to 1996, he taught Art History at the Massimo d’Azeglio Classical High School in Turin. He later became a full professor of Art History at the Academy of Fine Arts in Palermo and then at the Accademia Albertina of Fine Arts in Turin, serving as its Director from 2005 to 2011. He was appointed Director of the Museo Civico di Arte Antica at Palazzo Madama in Turin from April 1, 2016, to August 31, 2019. Subsequently, he served as the General Manager of the Consorzio delle Residenze Sabaude in Piedmont from September 1, 2019, to August 31, 2024.
Network Museum – Who is Guido Curto?
Guido Curto –I approach life with enthusiasm, even though it sometimes brings disappointments, anger, or dissatisfaction. Nonetheless, I generally remain content with life, viewing it as a precious gift that should be cherished and reciprocated. The dedication we pour into our personal, emotional, and professional lives serves as a tribute to what we’ve received from previous generations—our parents, grandparents, and teachers. This rich legacy of love, values, education, and culture is what we carry forward. In the end, each individual has the liberty to shape their own life, a freedom that is, in itself, an extraordinary privilege: to be free from constraints is indeed remarkable.
Network Museum – What is culture and what is it for?
Guido Curto – Culture is an essential asset for humanity. In my perspective, it encompasses a broad spectrum of elements. Some might consider this view limited, but I regard religion as part of this extensive domain, imparting meaning to life. Engaging in enriching activities, such as reading a captivating book or engaging in deep conversation, can yield immense satisfaction and well-being, independent of its relation to art or music. To me, nature represents the zenith of culture, surpassing all other forms. It is the aspect of culture I hold in highest regard. The grandeur of nature, be it a tranquil stroll along the Po river, through the hills, the mountains, or by the sea, epitomizes a cultural expression that transcends ideology and warrants preservation. Culture, in all its forms and consequences, is our most valuable treasure, one we ought to appreciate and nurture. We all contribute to culture through our interactions, whether with children, friends, or acquaintances, without necessitating intellectual engagement. Thus, it is crucial to differentiate cultural creation from deliberately cryptic expressions, pretentious scholarship, or simple displays of erudition.
Network Museum – What is a museum and what is it for?
Guido Curto – A museum, whether focused on architecture or other themes, is an institution dedicated to preserving culture, a vital role it is bound to fulfill. Museums not only transmit culture but also contribute to its creation. The selection of items for a museum’s collection is a deliberate process influenced by academic and ideological considerations. For instance, establishing a museum dedicated to the Risorgimento, the Holocaust, or a sports team like Juventus indicates a desire to honor the importance of these subjects. Essentially, every museum is founded on a certain principle or conviction, serving as a custodian and communicator of a unique culture. Such curatorial activities inherently nurture culture. Take the Museo Egizio in Turin, for example: was the Savoy family genuinely interested in Egypt, or did they aim to distinguish themselves and attract the attention of other noble families by engaging in the nascent field of Egyptology? This likely served as another means to exhibit their power and cultural identity. Over time, as museums continue to acquire, curate, research, conserve, and engage with the public, their role in cultural production becomes clear, solidifying their status within their field of expertise.
Network Museum – What does it mean to direct a museum and what did it mean for Guido Curto?
Guido Curto – Managing a museum is comparable to captaining a ship: one holds the wheel, directing it left or right, adjusting the bow to meet or counter the wind, all to guide the ship to its destination. It’s vital to understand that while a museum might appear stationary, it has a dynamic essence that fosters varied societal connections. “Conducting” a museum involves choosing and leading your staff, akin to how an orchestra conductor or a school principal selects teachers and works with them on objectives and methodologies, instructing them in their responsibilities. In essence, directing a museum means leading people. A director decides on critical issues like the curatorial strategy or the display of collections and must also be adept in various management tools. This includes recognizing the importance of departments such as education or marketing and strengthening them with increased financial, focus, and human resources. The need for a dedicated research department to organize activities, or an editorial team to enable the museum to communicate through its own publications or multimedia productions, is also paramount. A museum flourishes under the stewardship of a director who can identify roles and create organizational charts, assignments, and management tactics to realize a project, reflecting the management’s creativity and thus being inherently subjective. The inherent subjectivity in a manager’s role is a beautiful aspect, mirroring the goals and approach of the decision-maker. It’s akin to a football coach’s role: choosing players, testing them, placing them, and crafting game plans. Likewise, running a business isn’t just about overseeing production, like motor vehicles, but also involves market strategy and adapting to changes in demand. Similarly, directing a museum requires deciding whether to uphold its mission because it’s still relevant and modern, or to make significant changes or even replace it. This includes making choices such as organizing an exhibition on art and video games at the Reggia di Venaria, instead of focusing exclusively on the Savoy heritage.
Network Museum – What is museum management? Management and museum management: can we think of them as synonymous?
Guido Curto – Many directors do not equate management with their role, preferring to see it as a hands-on activity and opting to delegate tasks like trade union relations, interactions with custodial staff, and other administrative duties to an administrative or technical director. This allows them to concentrate on collaborating with curators and pursuing higher-level activities. Typically, a museum director is seen as a sophisticated intellectual who makes decisions that are scientific in nature but essentially artistic, in concert with their colleagues. However, I believe that a museum director should be involved in all facets. They should be skilled in human resources management, adept at budget analysis, and meticulous about details—abilities that are regrettably often overlooked in training. Directors from art history or archaeology backgrounds may be at a disadvantage due to a lack of management knowledge, such as double-entry bookkeeping, potentially leading to poor understanding, evaluation, and decision-making in administrative areas, making them reliant on their staff or, in the worst case, resulting in disastrous budget situations. To avoid legal complications, it’s essential to be extremely cautious and knowledgeable in administrative and legal matters, including tender management and proper supplier relations. In conclusion, although direction and management are not the same for me, they should be.
Network Museum – What skills should the director of a museum be able to express today? How do you choose a museum director?
Guido Curto – It is a common belief that a museum director should possess a deep understanding of the museum’s subject. For instance, the leader of a modern art museum is expected to have an art history degree. I do not oppose this idea, as the concept of a mere “manager” does not appeal to me. Expertise in the subject is essential. Museums managed by individuals from trendy professional backgrounds do not inspire me. However, it is recognized that a director must have a wide range of skills. The selection process for a director is multifaceted. A curriculum is important, but publications alone are not enough. A candidate may have numerous articles and essays but lack the true ability to run a museum. Interviews are crucial, as well as the increasingly common request for a management project proposal. The composition of the selection committee is critical. It should consist of museum professionals who can judge whether an applicant is indeed a peer. Caution should be exercised against a multitude of ideological suitability criteria, ensuring that a candidate’s gender, country of origin, or age do not eclipse the essential competencies needed for leadership.
Network Museum – What are the differences between museum management and the past?
Guido Curto – Historically, the focus was probably more on in-depth subject knowledge, with managerial, communicative, and educational aspects receiving less attention due to their underdevelopment compared to modern standards. Museums might have given precedence to conducting their own scientific research and engaging with international peers, depending on their specialization.
Network Museum – Public and private museums: how do management and management differ?
Guido Curto – Private museums often originate from particular interests, and I regard them highly. Recently, there’s been an increase in corporate museums where renowned brands share their history and showcase their products. I consider this trend impressive and have great admiration for such endeavors. Moreover, I’ve noticed many public museums adopting private management approaches, such as becoming foundations, which leads to greater managerial flexibility. This can result in more effective fundraising or improved union relations, thereby streamlining administration. Conversely, public museums confront inherent challenges in areas like hiring and staff management due to their institutional nature. My father, Prof. Silvio Curto, who was the Director of the Museo Egizio of Turin from 1964 to 1984, faced concerns when the museum hired new guards. Ten custodians, primarily from Southern Italy because of the scoring system, were employed, and predictably, within a year, most sought to return to their native regions. This constant staff turnover presents a challenge. The option to outsource services privately, such as security, communication, and occasionally even the press office or educational services, significantly eases management. Yet, the public museum maintains its distinctive value. Paradoxically, it might be considered more autonomous than a private museum since it isn’t driven solely by profit. With considerable state funding, it has the freedom to develop more ambitious museum experiences focused on in-depth and meticulous exploration of particular subjects or demographics, free from the relentless pursuit of financial gain. This pressure often compels museums to organize exhibitions that have mass appeal simply because they are in vogue, rather than being in harmony with a unique museum philosophy. This leads to the question of leadership selection. I am against the current legislation that requires mandatory rotation of directors every five to ten years, as it promotes short-term planning for museums. A skilled director, such as Christian Greco, who has been at the helm of the Museo Egizio in Turin since 2014, should not face undue restrictions. His responsibilities include managing the museum’s renovation and reorganization efforts through 2025. Ideally, he would remain in his role until retirement. Otherwise, it resembles the scenario where a company’s owner or director is removed for reasons not connected to their competence in delegating tasks to the most qualified individuals. This poses the risk of beginning a complex endeavor like museum management, only to be compelled to leave during a pivotal stage. A director should hold their position until retirement or until they decide to resign. It is recognized that museums have the authority to dismiss any director who demonstrates clear incompetence or fails to achieve the anticipated results.
Network Museum – Human resources, protection, conservation, teaching, communication, accessibility and inclusion, territory, institutional and political relations, ethical result, social result and economic result: how does a director experience all this and should a museum management interact with these topics?
Guido Curto – Human resources are a crucial element. I take great pride in my exceptional skill in managing human resources. For instance, I have built relationships with all the room attendants, and my competence has consistently been acknowledged by them in every role I have undertaken.
Education is crucial. I would enhance all related departments. My father even had aspirations to establish a museum for Egyptian children. Education, including that for adults, demonstrates how a museum conveys its focal subject and the breadth of its influence. The least effective directors are those who make self-indulgent curatorial decisions. Consider the frequency with which the collections at Turin’s GAM or the Savoy Gallery have been reorganized. Each incoming director deconstructs and reconfigures everything as though the museum were a sports team, rather than an institution embodying traits that have evolved over time. In my view, we should exercise more caution before altering the essence of a museum.
Communication is fundamental. To illustrate, consider the unattractive, costly, and utterly ineffective advertising campaigns that have been executed. Advertisements in the printed press, now largely obsolete, continue to be produced, while the development of a “podcast” system or other forms of communication, enhanced by new technologies and contemporary techniques of public engagement, remains unexplored.
Accessibility and inclusion are exceptionally relevant topics today. Museums are rapidly making adaptations, and the Reggia di Venaria is exemplary in terms of accessibility. This is a compelling reason and a widely emphasized subject, partly because it is currently in vogue. We frequently use these terms liberally, believing we have accomplished all that is necessary, yet the reality is far more complex.
Territories: Museums ought to network with one another, yet this is not the case. Frequently, museums operate in isolation. As the coordinator of the communication table for the twelve Savoy residences every quarter, I encountered resistance from some directors who were reluctant to engage, often due to narcissistic tendencies.
Effective communication is key, potentially under the guidance of the Regional Councilor. Occasionally, the exhibition schedules of other museums remain unknown. Through concerted efforts, we have created a website to coordinate different openings, with the goal of avoiding harmful scheduling overlaps.
Institutional relationships are of paramount importance. A director should be able to directly contact the Minister or the Regional President. The feasibility of this varies. Traditionally, in the Italian cultural context, it was simple. As the director of the Academy of Fine Arts under the Ministry of Education, it was possible to directly communicate with the Minister or the Director General. Nowadays, the level of access varies with each ministry. Occasionally, bureaucratic barriers may obstruct direct communication, favoring mediated exchanges, which can stifle progress.
The ethical impact has not been studied or quantified. Although the effect is recognized, its significance could be considerable due to insufficient verification. For example, the Reggia di Venaria’s revival contributed to the city’s rejuvenation, which was facing multiple challenges, including social ones. My father’s commitment to preserving the Museo Egizio at the heart of Turin has been advantageous for the entire central district. If the museum had been moved to Venaria, it may have thrived, but it could have also resulted in the deterioration of Turin’s central area.
The significance of social outcomes is becoming increasingly apparent. Institutions like the Egyptian Museum and the Sandretto Foundation are pioneering the practice of creating social reports. This approach, which is gaining attention, ought to be adopted more broadly.
Economic outcome: It seems to be a universal concern. Indeed, journalists, the Department of Culture, and even the Ministry of Culture focus solely on visitor numbers. However, if the expenditure to achieve a specific number of museum visits was excessive, examining the impact on the budget would be worthwhile.
Network Museum – How do you consider the relationship between the national museum system and its visitors?
Guido Curto – The national museum system relies on a core group of visitors as its foundation. The rest of the population, outside this group, seldom visits museums. It’s a stark reality: only about 10% of the population frequents museums. Our goal is to engage the remaining majority. This endeavor is crucial if we are to regard culture as a fundamental value and expect institutions to embody this principle. In Italy, there’s significant room for improvement. The international scene mirrors our own, with a vast majority indifferent to museums. Foreign museums may have made strides in enhancing accessibility, public engagement, and promoting the museum as a community hub. They often rely on their own funding and have influential benefactors. It’s not unreasonable to consider utilizing museum spaces for accommodations or administrative purposes. For instance, opening ten rooms at the Reggia di Venaria for high-end accommodation shouldn’t be a source of embarrassment; it would provide funds to sustain the facility and its operations.
Network Museum – The “the best and the worst” experience of your museum career?
Guido Curto – The most memorable experience I have is tied to the memory of a child, around five years old, from Milan. As he entered the Grande Galleria della Reggia di Venaria, he exclaimed, “Eh la Madona!”(a common expression of amazement in Milanese dialect). It’s incredibly gratifying to witness the public’s appreciation for your museum, as seen with the “Art and Video Games” exhibition.
The most disheartening aspect was the receipt of letters from individuals attempting to sully the museum’s reputation due to envy and personal vendettas.
Network Museum – Come vede, Guido Curto, il futuro della cultura e, in particolare, quello relativo al ruolo dei musei?
Guido Curto –I envision a bright future where individuals gradually attain higher education levels. Culture steadily advances across the globe, beginning in schools, extending to universities, and permeating museums, which are inclusive spaces, not just for aficionados. Museums are fundamentally democratic and increasingly enjoyed by the public, necessitating their evolution to stay relevant. In today’s world, where cuisine is in vogue, museums, like restaurants, must tailor their cultural offerings to appeal to visitors. Viewing culture as nourishment for the mind and soul, museums should master the art of presentation, possibly emulating the hospitality industry’s techniques to draw crowds. They must evolve at their own pace, avoiding haste, as the measured tenure of a director suggests: a museum is no place for chaos or upheaval.I have always appreciated some of the old displays at the Museo Egizio; they contribute to the museum’s unique style and history. I am pleased that Director Greco is making efforts to reintegrate them into the exhibition route. A museum doesn’t need to transform into a “glamorous,” fully digital, or darkened space overnight. It’s beneficial and instructive for a museum to preserve some of its traditional features, even if they seem antiquated.
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Versione italiana
Dirigere…necesse!
“Musei & management” è la nuova sezione di Network Museum dedicata alle tecniche di gestione di sistema applicate alle realtà museali. È la zona del nostro sito, in cui chiedersi cosa significhi dirigere un museo e cosa si intenda, se si possa identificare qualcosa a tal proposito, per management museale e quali siano le sue basi scientifiche ed i suoi effetti su pubblico, colleghi e patrimonio.
A cura della redazione scientifica di Network Museum
In realtà l’adagio latino originale recitava: “Navigare necesse est, vivere non est necesse” (“Navigare è necessario, vivere non è necessario”). Sembra sia stato attribuito a Gneo Pompeo Magno, che, secondo Plutarco, pronunciò tale frase, per incoraggiare i suoi marinai a salpare nonostante il maltempo: in tal modo voleva sottolineare il primato della missione rispetto, addirittura, all’incolumità delle persone.
Evitando un eccesso di drammaticità, riteniamo così importante l’argomento della direzione museale, del management e dell’organizzazione da avere avvertito la necessità di dedicare a tali temi una specifica sezione tematica. I termini, tanto per chiarire e per specificare perché sia stato dedicato a questi uno spazio definito, non sono sinonimi. Identificano aree di intervento, responsabilità e modalità diverse, anche se conseguenti le une alle altre o facenti parte del vastissimo bagaglio strumentale dell’organizzazione.
Nell’ambito museale e culturale in genere queste attività sono sovente sottovalutate, il che, purtroppo, mina il successo di una intrapresa culturale, museo, esposizione o spettacolo che sia.
È una lacuna che accomuna tutto il nostro Paese e che affonda le proprie origini da una altrettanto incerta offerta didattica, mirata veramente a formare direttori e manager per l’impresa culturale.
Non stiamo soltanto parlando di bilanci, di appalti e di aspetti burocratici, ma della reale incidenza di ogni singola leva di gestione nella riuscita della promozione e della diffusione culturale: dalle neuroscienze all’analisi di bilancio, dalla gestione delle risorse umane alla comunicazione, dalla didattica alla inclusione, dalla sicurezza delle persone alla conservazione del patrimonio, dall’intelligenza artificiale alle produzioni culturali. Una direzione museale ed un adeguato management devono saper armonizzare questi e molti altri aspetti della gestione di un sistema culturale. Non è sufficiente essere un valente specialista di arte per essere anche un buon direttore, così come un luminare della medicina non è detto possa dirigere con altrettanto successo un ospedale.
Ecco perché ci aspettiamo da questa nostra nuova sezione un particolare successo in termine di partecipazione, di critica e di condivisione di esperienze e di studi, aspetto, quest’ultimo praticamente assente nel nostro Paese, contrariamente alle scienze ed alle tecniche per il restauro ed il mantenimento del patrimonio, che vede i colleghi italiani primeggiare.
Apriamo questa nostra nuova sezione, che speriamo diventi in breve tempo la sezione di punta, trainante gli aspetti dell’applicazione delle scienze museali, con l’intervista a Guido Curto, uscente Direttore Generale del Consorzio delle Residenze Reali Sabaude del Piemonte.
Guido Curto
Guido Curto è nato l’8 maggio 1955 a Torino, dove vive e lavora. Si è laureato in Lettere e Filosofia con indirizzo in Archeologia e Storia dell’Arte presso l’Università di Torino nel 1979, ottenendo il massimo dei voti. Ha frequentato vari corsi di perfezionamento, tra cui un corso in Tecniche di gestione aziendale presso ISVOR-Fiat ed un corso in Comunicazione d’Impresa e Pubblicità organizzato dall’Unione Industriali di Torino.
Dal 1984 al 1996 ha insegnato Storia dell’Arte presso il Liceo Classico Massimo d’Azeglio di Torino. Successivamente, è stato professore titolare di Storia dell’Arte presso l’Accademia delle Belle Arti di Palermo e poi presso l’Accademia Albertina di Belle Arti di Torino, dove ha anche ricoperto il ruolo di Direttore dal 2005 al 2011.
Dal 1° aprile 2016 al 31 agosto 2019 è stato Direttore del Museo Civico d’Arte Antica di Palazzo Madama a Torino. Dal 1° settembre 2019 al 31 agosto 2024, ha assunto l’incarico di Direttore Generale del Consorzio delle Residenze Reali Sabaude del Piemonte.
Network Museum – Chi è Guido Curto?
Guido Curto – Sono una persona che è entusiasta della vita, anche se poi l’esistenza, a volte, ti riserva delle disillusioni, dei momenti di rabbia o delle insoddisfazioni. Però, nell’insieme, rimango soddisfatto della vita. La considero un dono, che, però, penso debba essere restituito. Tutto l’impegno, quindi, che uno profonde nella sua vita privata, affettiva o professionale è, in un certo qual modo, una restituzione di quanto ricevuto dalle generazioni precedenti, da mio padre, da mia madre, dai miei nonni e dai miei professori. È una eredità di affetto enorme, ma anche di valori, di formazione e di cultura. Poi ognuno si organizza la vita come vuole, in piena libertà, che è essa stessa uno straordinario valore: essere liberi da qualsiasi condizionamento è straordinario.
Network Museum – Cos’è la cultura ed a cosa serve?
Guido Curto – La cultura è un bene fondamentale per l’uomo. All’interno della mia visione di cultura pongo molte cose. Forse apparirò addirittura bigotto, ma in questo grande contenitore inserisco pure la religione, che è quella componente che dà un senso alla vita. Quando una persona legge un bel libro o parla con qualcuno in un contesto non banale, compie un’attività, che gratifica a tal punto da procurare uno straordinario benessere, anche se tale stato d’animo non deve necessariamente essere collegato ad un quadro o ad un brano musicale. Per me, infatti, anche la natura è cultura e lo è in una forma così alta, che la pongo al di sopra delle altre manifestazioni. È la dimensione culturale che io amo maggiormente. La bellezza, la maestà del creato, una passeggiata, tanto per non andare troppo lontani, lungo il Po, proprio vicino a dove siamo noi adesso, in collina, in montagna o al mare è espressione culturale, che noi dobbiamo tutelare fuori da ogni ideologia. La cultura è il bene massimo, con tutte le sue espressioni e le sue implicazioni, verso cui ci si deve orientare e che deve, come tale, essere considerata ed alimentata. Ognuno di noi, inoltre, produce cultura: parlando, per esempio, dialogando come stiamo facendo noi adesso, con i miei figli, con degli amici, con altre persone, non necessariamente contraendo rapporti con il mondo intellettuale o diventando parte di esso. È opportuno, pertanto, distinguere la produzione di cultura da certe forme di espressione volutamente inaccessibili, dall’erudizione esibita, dall’ostentazione della conoscenza fine a se stessa.
Network Museum – Cos’è un museo ed a cosa serve?
Guido Curto – Il museo è uno strumento istituzionale, architettonico o meno, che serve a conservare la cultura, aspetto fondante, a cui non posso certo venir meno. L’istituzione museale serve, inoltre, sia a tramandare la cultura che a produrla. La selezione che si deve compiere per ammettere un reperto a fare parte delle collezioni di un museo è frutto di una scelta. Questa può essere la più alta possibile, dal punto di vista intellettuale, ma anche ideologica. Ciò è riscontrabile, per esempio, qualora desiderassi allestire un museo del Risorgimento, dell’Olocausto o, passatemi l’accostamento che non vuol essere certo blasfemo, dello sport, ma che sia della Juventus, perché in tal modo voglio esplicitamente sostenere il blasone di quella squadra. Ogni museo, di fondo, ha una base o ideale o ideologica. Sono, quindi, strumenti per conservare ma anche per identificare una certa cultura. Alimentando tali scelte, quindi, già si produce cultura. Un esempio: il Museo Egizio di Torino. Quando è stato allestito ai Savoia interessava così tanto l’Egitto? Forse no, ma certamente erano interessati a spiccare e ad essere motivo di interesse nei confronti delle altre casate, dedicandosi a quella strana moda della appena nata egittologia: certamente un ulteriore motivo per ostentare potere e valorizzare la propria identità culturale. Nel tempo, col il processo di reperimento, di scelta, di ricerca, di conservazione, di diffusione, si è concretizzata quella tensione alla produzione culturale, che ha permesso a tale istituzione di essere considerata ai massimi livelli della materia trattata.
Network Museum – Cosa significa dirigere un museo e cosa ha significato per Guido Curto?
Guido Curto – Dirigere un museo è come governare una barca: hai in mano un timone lo giri a destra oppure a sinistra, puoi orientare la prua controvento o a favore dello stesso. Vuol proprio dire dirigere questa imbarcazione da qualche parte. Occorre tener presente che solo apparentemente il museo potrebbe apparire una organizzazione statica, mentre ha tutta una sua dinamicità, che gli permette di contrarre relazioni di vario genere all’interno della società. Proprio per questo, senza però voler apparire troppo enfatico, “dirigere” vuole anche significare: scegliere le persone che lavorano per te, “dirigerle” come, per tornare all’enfasi, un direttore d’orchestra, o, meglio, come il preside di una scuola, che sceglie i suoi professori e condivide con loro obiettivi e metodi, indicando agli stessi la modalità con cui eseguire attività e mansioni: in sintesi dirigere un museo significa dirigere persone. Certamente un direttore prende decisioni su aspetti “alti”, ovvero, sceglie la linea curatoriale oppure come esporre la collezione, ma deve anche sapere usare le varie leve della gestione. Capire, per esempio, l’importanza di aree gestionali come la didattica o il marketing, facendo affluire loro maggior sostegno economico, attenzione, inserendo maggiori risorse umane. Oppure riflettere sulla necessità di un dipartimento che faccia solo ricerca, per organizzarlo, o un’area editoriale, che permetta al museo di comunicare attraverso una sua rivista o per mezzo di altre produzioni editoriali e multimediali. Un museo vive anche grazie all’azione di un direttore in grado di identificare funzioni e definire organigrammi, mansioni e linee gestionali atte ad implementare un progetto, che è frutto della creatività della stessa direzione e che, proprio per questo, può essere molto soggettivo. È proprio questo l’aspetto più bello ed intrinseco dell’azione del dirigere, che si identifica, per obiettivi e stile, con le caratteristiche di chi occupa la posizione decisionale. È un po’ come essere l’allenatore di una squadra di calcio: sceglie i giocatori, li prova, li sposta, studia ed applica degli schemi di gioco. Così come dirigere un’azienda: non solo si gestisce il tutto in funzione di una produzione, per esempio di autoveicoli, ma si deve essere in grado di intervenire sulla strategia di mercato, a seconda dell’evoluzione della domanda. In questo caso dirigere un museo vuole anche significare avere la capacità di comprendere se la missione dello stesso debba essere mantenuta, perché valida ed attuale, oppure variata o sostituita radicalmente. Quindi vuole anche dire scegliere di realizzare alla Reggia di Venaria una mostra su arte e videogiochi e non solo insistere sui Savoia.
Network Museum – Cos’è il management museale? Management e direzione museale: possiamo pensarli sinonimi?
Guido Curto – Tanti direttori non li considerano affatto sinonimi. Anzi il management, per alcuni, è una attività in cui ci si “sporca” le mani, per cui vorrebbero avere un direttore amministrativo o un direttore tecnico, che evitasse loro tutta una serie di incombenze, quali a solo titolo d’esempio: le relazioni sindacali, il rapporto con il personale di custodia e con altre “seccature” amministrative, per poter lavorare solo con i curatori, con i conservatori e viaggiare in un modo “alto”. Il direttore di museo, in genere, viene concepito come un intellettuale raffinatissimo, che si relaziona con altri suoi pari, per le scelte, che loro stessi chiamano scientifiche, ma che comunque sono opzioni artistiche. Io credo, invece, che il direttore di museo debba avere tutto sotto controllo. Penso che debba essere in grado di gestire le risorse umane, sapere leggere il bilancio ed analizzarlo benissimo: non gli può sfuggire una voce, ma questo, in realtà , non glielo insegna nessuno. Solitamente se un direttore proviene da un passato di formazione e di esperienza in storia dell’arte o archeologia, facilmente sarà esposto a lacune in materie gestionali, come banalmente l’elaborazione della partita doppia. Il rischio è non essere in grado di capire, valutare e decidere su aspetti amministrativi e quindi essere il balìa di collaboratori o, peggio, procurare risultati di bilancio disastrosi. Invece, anche per evitare incresciosi risvolti penali, occorre la massima vigilanza e perizia nei fatti amministrativi e legali, come, per esempio, nella conduzione delle gare d’appalto, nel corretto rapporto con i fornitori, amministrando perfettamente tali aspetti. Concludendo: direzione e management per me non sono sinonimi, ma lo dovrebbero essere.
Network Museum – Quali competenze deve poter esprimere, oggi, il direttore di un museo? Come si sceglie il direttore di un museo?
Guido Curto – Tanti pensano che la competenza prima di un direttore debba essere la profonda conoscenza della disciplina innestata nel museo interessato. Cioè: da chi dirige un museo, come una galleria di arte moderna, ci si aspetta una laurea in storia dell’arte. Non ho assolutamente pregiudizi circa questo tipo di approccio, perché il “manager” puro potrebbe non andarmi bene. La competenza sulla materia ci deve essere. Quando vedo che certi musei vengono affidati a manager puri, perché provenienti da particolari ambienti professionali di tendenza, la cosa non mi entusiasma. Vero è, però, che un direttore deve possedere tutta una serie di competenze, di cui abbiamo parlato prima. Come si verifica tutto questo? Come si fa a selezionare un direttore? Da una parte c’è il curriculum. Le pubblicazioni, però, non bastano. Uno può produrre articoli e saggi in quantità, ma con ciò non prova la reale capacità di saper condurre un museo. Fondamentale è il colloquio, unitamente a quello che sempre più spesso si chiede, ovvero la redazione di un progetto di direzione. In questo caso la composizione della commissione giudicante riveste l’aspetto più importante. Dovrebbe essere composta da membri, che già operano nell’ambito della direzione museale, in grado di comprendere e decidere se un candidato possa essere considerabile come “collega”. Starei attento a tutta una serie di requisiti e di elementi per l’idoneità basati su aspetti ideologici, per cui a tutti i costi, per esempio, debbano prevalere il genere del candidato o altre tipologie di definizione della personalità, come la provenienza da determinati paesi o l’età, sulle reali capacità di chi aspiri alla direzione.
Network Museum – Quali sono le differenze della direzione museale rispetto al passato?
Guido Curto – Nel passato forse era molto più forte l’aspetto della conoscenza approfondita della materia, mente era trascurata tutta la componente gestionale – comunicativo – didattica, anche perché meno evoluta di adesso. Era forse più importante che il museo conducesse la propria ricerca scientifica, a seconda dell’argomento di riferimento e che si rapportasse con i suoi omologhi sparsi per il mondo.
Network Museum – Musei pubblici e musei privati: in cosa differisce il management e la direzione?
Guido Curto – Il museo privato, in genere, può nascere da un interesse particolare. Io li apprezzo molto. Negli ultimi tempi stiamo assistendo ad un proliferare, per esempio, di musei aziendali: grandi marchi, che raccontano la propria storia ed i propri prodotti: fantastico, ne ho enorme stima. Sto notando, altresì, come molti musei pubblici stiano utilizzando modalità di gestione prettamente private come la trasformazione in fondazioni. Si acquisisce, così, una maggior flessibilità gestionale: per citare solo alcuni aspetti amministrativi, una più efficace ricerca di fondi oppure il miglioramento nelle relazioni con i sindacati rendono il sistema meno difficile da condurre. Sempre a titolo di esemplificazione, un museo pubblico, purtroppo, presenta, proprio perché emanazione istituzionale, una intrinseca rigidità per quanto riguarda le assunzioni o la gestione del personale. Mi ricordo il cruccio di mio padre (Prof. Silvio Curto, 20/08/1919 – 24/09/2015: Direttore del Museo Egizio di Torino dal 1964 al 1984. – n.d.r.) quando al Museo Egizio di Torino assumevano personale di sorveglianza. Arrivavano dieci custodi nuovi, quasi tutti dal Sud d’Italia per questioni di punteggio e, giustamente, dopo un anno quasi tutti volevano fare ritorno alle loro regioni di origine. Era un continuo succedersi di personale. Ora, potendo esternalizzare in modo privatistico alcuni servizi, come la custodia, la comunicazione e, alcune volte anche, l’ufficio stampa o la didattica, la gestione risulta molto più alleggerita. Devo dire che, però, il museo pubblico continua ad avere un suo valore insostituibile. Paradossalmente potrebbe essere considerato più libero del museo privato, perché non necessariamente condizionato dal “produrre utili”. Ricevendo dallo Stato buona parte dei finanziamenti è più libero di creare offerte museali più impegnative, tali da soddisfare esigenze di completezza ed approfondimento relative a materie o a categorie di visitatori particolari, in quanto slegato dal continuo riferimento al risultato di bilancio, che sovente obbliga ad ospitare mostre caratterizzate solo da una grande potenzialità di richiamo di pubblico, perché seguono una moda, una tendenza e non una determinata linea museale. Qui ritorna la questione della scelta della direzione. Sono contrario all’attuale normativa che prevede dopo cinque – dieci anni la forzata sostituzione di un direttore, innescando rotazioni di breve durata per un museo. Se c’è un bravo direttore, come dice Christian Greco (Christian Greco è il Direttore del Museo Egizio di Torino dal 2014. Il suo incarico attuale include la supervisione dei progetti di ristrutturazione e riorganizzazione del percorso museale fino al 2025 – n.d.r. fonti: Museo Egizio – L’ Eco Vicentino), questo deve poter rimanere in carica fino alla pensione, perché, altrimenti, sarebbe come se il titolare o il direttore di una impresa dovesse forzatamente lasciare il posto ad un’altra persona per motivazioni di varia natura, che, sovente, nulla hanno a che fare con l’attribuzione di un incarico a chi veramente possiede capacità e progettualità utili per il raggiungimento di determinati obiettivi. Si rischia di iniziare un lavoro, tenendo presente la complessità della gestione di un museo, per poi dover lasciare tutto sul più bello. Un direttore dovrebbe, ripeto, poter ricoprire l’incarico sino alla pensione o al termine della sua personale disponibilità. Certo è che, nel caso sia palese l’incompetenza o la mancanza di risultati, tutti i musei hanno la possibilità di rimuovere dirigenti non consoni al mandato previsto.
Network Museum – Risorse umane, tutela, conservazione, didattica, comunicazione, accessibilità ed inclusione, territorio, rapporti istituzionali e politici, risultato etico, risultato sociale e risultato economico: come vive tutto ciò un direttore e dovrebbe interagire una direzione museale nei confronti di tali argomenti?
Guido Curto – Risorse umane: aspetto fondamentale. Mi vanto di poter esprimere una straordinaria capacità di gestione delle risorse umane. Ho, per esempio, contratto relazioni con tutti i custodi di sala e da questi la mia capacità è stata sempre riconosciuta ovunque abbia esercitato il mio incarico.
Didattica: fondamentale. Rafforzerei tutti questi dipartimenti. Mio padre addirittura voleva realizzare il museo egizio dei bambini. La didattica, anche quella per adulti, ci racconta come un museo presenta la sua materia di riferimento ed i vari aspetti di ricaduta. I direttori peggiori sono coloro che optano per scelte narcisistico – curatoriali. Quante volte è stata rifatta la collezione della GAM di Torino o della Galleria Sabauda? Ogni direttore nuovo smonta e ridefinisce il tutto come se il museo fosse una squadra di calcio e non una entità di espressione di determinate caratteristiche derivanti da una lunga evoluzione. Secondo me occorrerebbe procedere con maggior cautela, prima di snaturare un museo.
Comunicazione: fondamentale. Parto anche qui da un esempio: si sono fatte delle campagne pubblicitarie brutte, costose ed assolutamente inutili. Si fanno alcune pubblicità sulla carta stampata, che non servono assolutamente più a niente, mentre non si è in grado di elaborare un sistema “podcast” o altre forme comunicative, favorite dalle nuove tecnologie e dalle moderne tecniche di comunicazione e di intercettazione dell’attenzione del pubblico.
Accessibilità ed inclusione: è di straordinaria attualità. Tutti i musei si stanno rapidamente adeguando. La Reggia di Venaria sul piano dell’accessibilità è perfetta. È un motivo forte, un argomento molto enfatizzato, anche perché va di moda. Sovente ci si riempie la bocca di questi due termini e si pensa di aver realizzato tutto ciò che si sarebbe dovuto realizzare: ma non è così facile.
Territori. Ogni museo dovrebbe fare rete con gli altri: ciò non accade. Sovente tra musei non si parlano. Io dovevo ogni tre mesi coordinare il tavolo di comunicazione delle dodici residenze sabaude: alcuni direttrici e direttori erano restii a partecipare, perché molti erano colti da delirio narcisistico. Eppure comunicare è fondamentale, magari coordinati dallo stesso Assessore Regionale. Capita che a volte non si conoscano neppure i progetti espositivi degli altri musei. Con fatica abbiamo ottenuto la realizzazione di un sito, in cui inserire le varie inaugurazioni, per evitare dannose sovrapposizioni.
Rapporti istituzionali: anche quelli sono fondamentali. Un direttore dovrebbe poter alzare il telefono e parlare con il Ministro oppure con il Presidente della Regione. È in grado di farlo? Dipende. Nel sistema della cultura italiano in passato era facile. Quando ero direttore dell’Accademia di Belle Arti nel Ministero dell’Istruzione di allora, si poteva telefonare direttamente al Ministro o al Direttore Generale. Ora dipende da ministero a ministero. A volte sono gli stessi burocrati, che frenano il contatto diretto all’insegna dei rapporti filtrati: così tutto si blocca.
Risultato etico. Questo non viene né studiato né quantificato. Certo che l’effetto esiste, ma è considerabile in potenza, perché nessuno lo verifica. La Reggia di Venaria, per esempio, ha permesso un rilancio della città stessa, che al tempo era gravata da molti problemi, anche di ordine sociale. L’impegno di mio padre nel mantenere il Museo Egizio nel cuore di Torino è stata la fortuna di tutto il quartiere centrale della città. Se il Museo Egizio fosse stato spostato a Venaria, avrebbe fatto la fortuna di questa ed avrebbe decretato una possibile involuzione del centro stesso di Torino.
Risultato sociale. È evidentissimo. Adesso alcuni lo studiano: si redige addirittura il bilancio sociale ed il Museo Egizio e la Fondazione Sandretto a tal proposito sono un riferimento. Tale pratica, a cui molti iniziano ad approcciarsi, bisognerebbe fosse più diffusa.
Risultato economico. Apparentemente tutti lo considerano. Di fatto dal giornalista, dall’Assessorato alla Cultura, dallo stesso Ministero della Cultura viene considerato solo il numero dei visitatori. Ma se per raggiungere un certo numero di accessi museali, si è speso più del dovuto, sarebbe interessante verificare le ripercussioni sul bilancio.
Network Museum – Come considera il rapporto tra il sistema museale nazionale ed i propri visitatori?
Guido Curto – Il sistema museale nazionale ha uno zoccolo duro di visitatori che gli fa da base. Tutti gli altri al di fuori di tale gruppo non visitano musei. È inutile che ci riempiamo la bocca: è circa un 10% della popolazione che va al museo. Bisogna recuperare tutti gli altri. Ovviamente si deve tentare tale recupero se realmente si attribuisce alla cultura un valore fondante e ci si comporta istituzionalmente in tal senso. In Italia c’è molto su cui lavorare. L’estero non si discosta tanto dalla nostra realtà. Anche fuori dai nostri confini vi è una grande maggioranza, a cui nulla importa dei musei. Forse i musei esteri hanno lavorato di più sulle aperture, sulle interazioni con il pubblico, sul fatto che il museo sia un luogo fortemente di socialità. Si sostengono maggiormente con le proprie forze ed hanno influentissimi sponsor. Non bisogna neanche avere troppo imbarazzo nell’aprire all’interno dei musei delle strutture per il soggiorno o per attività di somministrazione. Se si aprissero, nella Reggia di Venaria, dieci camere per un soggiorno di lusso, non vedrei nulla di cui vergognarsi, perché contribuirebbero a produrre ricavi atti al mantenimento di tutta la struttura e delle attività.
Network Museum – L’esperienza più “brutta” e quella più “bella” della sua carriera museale?
Guido Curto – L’esperienza più bella la collego al ricordo di un bambino, che avrà avuto cinque anni ed era di Milano. Entrando nella Grande Galleria della Reggia di Venaria ha esclamato: “Eh la Madona!”. Dà grande soddisfazione vedere che il pubblico apprezza il tuo museo, come per la mostra “Arte e videogiochi”.
La più brutta è stata ricevere lettere da persone che tentavano di mettere in cattiva luce il museo per loro invidie e rancori personali.
Network Museum – Come vede, Guido Curto, il futuro della cultura e, in particolare, quello relativo al ruolo dei musei?
Guido Curto – Intravedo un futuro roseo. La gente, piano piano, acquisisce un maggiore livello di istruzione. La cultura lentamente ma inesorabilmente, ed in tutto il mondo si verifica tale fenomeno, progredisce. Si sviluppa all’interno delle scuole, prima, nelle università, poi, ma anche nei musei, che non sono una istituzione elitaria solo per appassionati. Un museo è per tutti, è profondamente “democratico”. La gente prova sempre più piacere ad andare al museo: quindi anche tale istituzione deve aggiornarsi. Di questi tempi va particolarmente di moda il cibo. Come un ristorante cerca di offrire pietanze gradite ai suoi avventori, così il museo deve sforzarsi di adeguare la propria offerta cultural – espositiva. Se pensiamo la cultura come cibo per le menti e per le esistenze, il museo deve sforzarsi di imparare ad offrirlo bene, magari adottando tecniche simili a quelle utilizzate dalla ristorazione per attrarre pubblico. Deve poter compiere tale evoluzione con i suoi tempi, s’intende, anche se questi richiedono lentezza, come dicevamo a proposito della durata dell’incarico di un direttore: ad un museo non si addice la frenesia né il sovvertimento. Certe vecchie vetrine del Museo Egizio, per esempio, mi sono sempre piaciute, fanno parte dello stile e della storia del museo stesso e sono contento che il Direttore Greco cerchi di reinserirle nel percorso espositivo. Non è detto che per forza un museo debba diventare improvvisamente “glamour”, tutto digitale o immerso nel buio, ma è bene ed è educativo che possa mantenere alcune sue caratteristiche anche se datate.
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Titolo: “Dirigere…necesse!”
Sezione: “Musei & management”
Autore: Network Museum
Ospite: Guido Curto
Codice: INMNET2411182000MAN/A1
Ultimo aggiornamento: 28/11/2024
Pubblicazione in rete: 6° stagione, 18/11/2024
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